Retos y necesidades del tercer sector[editar]

Antes que otra cosa, el Tercer Sector es, o debe ser, un constructor social, un agente de cambio de todo aquello, que es bastante, que esta sociedad tiene que cambiar. Tercer Sector equivale a denuncia de situaciones injustas y, al propio tiempo, a puesta en práctica de soluciones, no sólo para hacer frente a necesidades de colectivos determinados sino para demostrar que es posible otra sociedad, menos dirigida a la consecución de objetivos materiales –algunos de los cuales son necesarios- y más orientada a la práctica de valores positivos que pongan de relieve lo mejor de cada ciudadano desde una perspectiva solidaria.

Para acometer esta tarea, el sector necesita visibilidad. De lo contrario, no es posible hacer llegar a la sociedad ni sus mensajes ni sus realidades. Por lo general, el Tercer Sector ocupa un espacio social que solo trasciende cuando se producen acontecimientos que convulsionan la sociedad. Sin embargo, lo cotidiano está ahí, la mayoría de las veces invisible, sólo percibido por quienes se ven afectados por situaciones de desventaja sea cual sea su origen. Por eso, los problemas tienen que ser visibles y percibidos para que los ciudadanos no vivan en un mundo, en muchos casos, irreal.

Otra reto al que las organizaciones deben dar respuesta es el de la transparencia. Tal vez nosotros no tengamos esa percepción, pero no estoy seguro de que quienes nos rodean nos perciban como organizaciones transparentes o suficientemente transparentes. En la medida en que eso sea así, será difícil que seamos capaces de fomentar la confianza de particulares y empresas en nuestras organizaciones.

Creo que esta transparencia comienza a ser una demanda social y lo es, por supuesto, de las administraciones públicas. El problema que tenemos entre manos es cómo la convertimos en autoexigencia. Seremos verdaderamente transparentes en tanto en cuanto nos lo impongamos a nosotros mismos, no porque lo demande tal o cual empresa o entidad, sino porque entendemos que serlo, forma parte de nuestra propia naturaleza como organización.

Otro desafío evidente es la calidad. Los destinatarios de nuestra actividad se merecen que hagamos las cosas lo mejor que sepamos y podamos y cada día deberemos estar preparados para saber y poder hacerlas mejor. Pero además, la calidad se convierte en un modelo de gestión necesario y útil que va mucho más allá de certificar tal o cual actividad mediante una norma estandarizada. La calidad supone superar las inercias de la organización para entrar en una dinámica de mejora continua porque siempre y en todo podemos mejorar. Ahí las ONG tenemos un amplio campo de actuación que va a requerir nuestros mejores esfuerzos para responder a nuestro propio compromiso, como personas y como organizaciones. Pero la calidad no puede estar disociada de la Ética. Algo tan abstracto como hacer el bien legitima todavía a muchas organizaciones.

Pero, ¿qué significa hacer el bien? Para un número importante de organizaciones todavía, hacer el bien es atender a las personas que son destinatarias de su campo de actuación. Pero esa atención se convierte en un gran globo opaco, informe e indeterminado, que puede adoptar muchas formas y esconder, no necesariamente de manera intencionada, mucho mal. El bien, así entendido, puede estar desprovisto de valores, vacío de ideología y de significados positivos para las personas.

El sector necesita también pasar de una estructura que determina la estrategia a una estrategia que determina la estructura. Una idea muy común en las asociaciones es que “tenemos que hacer lo que nos permita la estructura de nuestra organización”. Esta afirmación hay que cambiarla por otra de signo contrario: “Vamos a hacer lo que tenemos que hacer y vamos a ir variando, según nuestras posibilidades, la estructura organizativa de acuerdo con esa decisión que hemos tomado”. Por tanto, cambiamos las claves: se reconoce la estrategia como elemento esencial de orientación y se le proporciona el valor merecido a la estructura como elemento instrumental. La estructura no puede ser un fin en sí mismo. La estructura ha de estar al servicio de la estrategia.