El objetivo de este trabajo es contribuir al debate sobre la oportunidad de aplicar sistemas de incentivos al rendimiento de los profesionales en las Organizaciones No Lucrativas (ONL a partir de ahora). Para ello, y en primer lugar, los autores, hacen una revisión del debate teniendo en cuenta que en la doctrina existen posiciones a favor (Theuvsen) y en contra (Weisbrod). Lo que constituye una opción estratégica clara en el sector mercantil no lo es en el SNL dada la complejidad de la interrelación entre las dimensiones monetaria y no monetaria de compensación.

Las preguntas que se plantean los autores son básicamente dos. Por una parte, cómo difieren entre sí las ONL según que utilicen o no sistemas de compensación por rendimiento. Por otra parte, qué antecedentes condicionan la decisión de aplicar sistemas de compensación por rendimiento. Para responder a ambas preguntas los autores se basan en la revisión crítica de la doctrina a favor o en contra de los sistemas de compensación y en el estudio exploratorio realizado en  nueve  ONL (siete que no utilizan sistemas de compensación y dos que los utilizan, todas ellas distribuidas entre diferentes sectores como la educación, servicios sociales, sanidad, ámbito religioso y político).

Como punto de partida los autores definen, con el apoyo de un cuadro, los sistemas de compensación existentes teniendo en cuenta tres tipos ideales de compensación: individual, funcional y por rendimiento. Si bien el último es propiamente dicho el sistema ideal de compensación por rendimiento, en la práctica la remuneración puede ser una combinación de todas ellas en mayor o menor medida.

En el caso concreto del diseño de sistemas de remuneración  en las ONL se pueden diferenciar cuatro áreas de posible influencia: en función de las características y estructura organizativa, de acuerdo con la cultura de la organización, en función del sistema motivacional y en función del cambio organizativo.

Si consideramos en concreto los sistemas de remuneración por objetivos o rendimiento en las ONL se pueden diferenciar varios determinantes. En general éste sistema pretende compensar la motivación extrínseca de los empleados en la ONL teniendo en cuenta tres factores: la presunción de que los empleados incluyen las consecuencias financieras de sus acciones en sus motivaciones más allá de los hábitos organizativos; también, que los sistemas de compensación son altamente considerados por los empleados que están interesados en maximizar su renta y status; y, finalmente, que el sistema de remuneración al rendimiento es compatible con el de la motivación intrínseca pero puede ser desplazado por el primero.

En todo caso, su aplicabilidad depende del conocimiento de los objetivos relevantes a cumplir, del control de su cumplimiento y la medición del logro de los mismos. Y aquí es donde la literatura de las ONL enfatiza firmemente contra los sistemas de remuneración del rendimiento ya que se considera que: primero, que los empleados están familiarizados con la misión y objetivos generales pero no con los objetivos específicos; segundo, que muchos objetivos son contradictorios y no congruentes lo que genera dificultad a la hora de su control y compatibilidad; y tercero, como señala Theuvsen, que el principal obstáculo es la medida del rendimiento puesto que en la mayoría de las ONL los objetivos tienen un carácter más cualitativo que cuantitativo.

Para contrastar este debate doctrinal los autores del trabajo han realizado, como hemos dicho, un estudio exploratorio de carácter comparativo en un pequeño grupo de ONL de Austria - en base a entrevistas semiestructuradas y mediante análisis de contenido -, con el objetivo de explicar las condiciones bajo las que las ONL deciden sobre el diseño de sus sistemas de remuneración y, como consecuencia, definir un modelo teórico que explique los determinantes de la aplicación de sistemas de remuneración por rendimiento.

Del análisis del estudio exploratorio en las ONL emergen conclusiones como las siguientes: la percepción de injusticia de remunerar de manera distinta a empleados con similares tareas, la importancia superior de valores no monetarios en los empleados y la centralidad de la motivación intrínseca sobre la monetaria. Hasta aquí los resultados de las siete entrevistas exploratorias de las ONL que contrastan obviamente con las dos ONL que aplican incentivos por objetivos que consideran compatibles con la misión de la organización.

¿Cómo explicar estas diferencias de posición entre ONL ante la posibilidad de la remuneración por objetivos? Para algunos autores (Schein), el modelo de cultura organizativa (conjunto de símbolos, valores, normas, identidad) es un factor explicativo de primera magnitud de forma que contribuye a que el entramado organizativo de motivaciones en las ONL provoque resistencias a la aplicación de incentivos al rendimiento. En otros casos se enfatiza la limitada capacidad organizativa de algunas ONL que condiciona la aplicación de sistemas de rendimiento así como la dependencia de stakeholders externos que condicionan o bloquean cualquier iniciativa de este tipo; además, en muchos casos la heterogeneidad de éstos y su diversidad de intereses genera expectativas contradictorias que se reflejan en las organizaciones.

Existen, según los autores, una serie de determinantes o, más bien, condicionantes de la aplicación de sistemas de remuneración por objetivos. Entre ellos se citan cinco que resultan de la propia investigación exploratoria:

En primer lugar, la importancia que tiene la existencia o no de un entorno competitivo. Algunas ONL que aplican sistemas de incentivos constatan que estos aumentan la captación de recursos e incluso el empleo de  forma que a mayor percepción por parte de las ONL de la necesidad de influir en su entorno para captar recursos mayor probabilidad tendrá lugar de aplicar sistemas de remuneración por incentivos.

En segundo lugar, la variación en la autonomía estratégica es crucial en la medida en que a más baja flexibilidad estratégica más baja es la posibilidad de que las ONL apliquen sistemas de incentivos. A mayor autonomía estratégica, sobre todo de los stakeholders, mayor capacidad para aumentar los incentivos que refuercen dicha autonomía.

En tercer lugar, la ambigüedad de los objetivos, la ausencia de claridad en los mismos es un factor condicionante en la medida en que una hipótesis plausible es que a mayor vaguedad de los objetivos de las ONL menor probabilidad existe de que se apliquen sistemas de remuneración por incentivos individuales.

En cuarto lugar, la existencia de sistemas de gestión profesional es otro factor que contribuye a la claridad de las metas de una organización de suerte que a menor aplicación de instrumentos de gestión para definir y controlar los objetivos menor probabilidad existe de aplicar sistemas de incentivos.

Finalmente y en quinto lugar, la cultura organizativa es determinante. Allí donde las normas y valores asumen la competencia y los incentivos la aplicación de sistemas de incentivos tiene una mayor posibilidad.

En conclusión, las condiciones organizativas, la cultura de la organización, el entorno, el papel de los stakeholders, la diversidad de objetivos, son factores todos ellos que suelen influir y condicionar la aplicación de incentivos a los empleados en la organización. Normalmente no suele intervenir un solo factor explicativo sino un conjunto de los mismos. Por tanto, si hay competencia entre las ONL o entre estas y las empresas o si existe un entramado más o menos sólido de directivos o gestores en estas organizaciones pueden favorecer la aplicación de los incentivos. Otro asunto es que la aplicación de estos de lugar a debates ideológicos sobre su oportunidad o que choquen contra lo que constituye una cierta tradición de que las ONL se asientan en intangibles y en fuertes valores y no en resultados estrictamente económicos. En este sentido el trabajo que hemos reseñado es oportuno para contribuir al debate en España donde la diversidad de ONL, distintos entornos y grados variables de autonomía plantean distintas estrategias de gestión entre las que se encuentra la aplicación de sistemas de incentivos que, por otra parte, ya se aplican en las ONL de cierta dimensión.

Gregorio Rodríguez Cabrero