La transparencia en la rendición de cuentas externa presupone la transparencia en la rendición de cuentas interna. Ello implica disponer de información sobre las políticas y actuaciones empleadas en el seno de la organización. Dicha información debe ser recogida en tiempo real y mostrar los aspectos claves de la gestión. Existen múltiples técnicas que recogen información de la organización tanto del área ejecutiva como del área directiva. Sirven para dirigir, controlar y evaluar las decisiones, actuaciones y resultados internos. Entre ellas, destacaremos, las siguientes:

I. Sistemas de información. Se refiere a todo tipo de registros que recojan información necesaria para la organización. Incluye todo tipo de documentos que incluya la descripción de hechos, acuerdos, registros económicos o cualquier otro que proporcione información útil para la organización. Contempla la recogida de datos de cualquier naturaleza e índole que pueden tener características tan diversas como el registro de llamadas telefónicas hasta el registro de operaciones de tesorería. La información puede ser cuantitativa y cualitativa.

Los datos cuantitativos pueden ser la expresión de una magnitud absoluta o pueden estar expresados en forma de indicadores.

Los registros cualitativos pueden ser de todo tipo, desde actas, cartas, documentos, hasta contratos, etc.,

Incluyen todo tipo de datos e información que pueden ser obtenidos a través de registros manuales o técnicas informáticas: registros de usuarios, de personal, registros de visitas, de llamadas telefónicas, registros económicos y financieros, registros de inventarios, de inversiones, de movimientos del personal, de voluntarios, entre otros.

Se aplican diversas técnicas como las de: control presupuestario, de contabilidad, de control de existencias, de inventarios, de entradas y salidas de usuarios o personal, calendarios de personal, control de actividades, cronogramas, entre otros.

Los sistemas de información de las organizaciones son más o menos complejos dependiendo del tipo de información, de la dimensión de la organización y del alcance de las actuaciones.

La elaboración de la información necesaria para la gestión no está sujeta al seguimiento de un modelo o utilización de técnicas determinadas, pero la exigencia de una mayor profesionalización en la gestión hace necesario la introducción de técnicas integrales de la gestión que contemplen de una manera global las diferentes áreas de la organización.

- Sistemas integrales de gestión. Tienen como finalidad proporcionar información integrada y global de los aspectos claves del proceso productivo que sean útiles para la toma de decisiones, y que aseguren la calidad en los procesos productivos o de prestación de los servicios.

El modelo EFQM constituye un sistema de gestión de la organización que, además de controlar los resultados y asegurar los procedimientos de calidad, se orienta a la mejora continua abordando la gestión global de la organización.

El conjunto de las normas ISO 9000 responden, también, al modelo de gestión integral de la organización. Su inconveniente es que los sistemas de información están enfocados a las empresas mercantiles y no recogen las peculiaridades de las organizaciones del sector social.

Otros sistemas integrales de gestión aunque quizás no tan completos como el de EFQM son las técnicas de dirección por objetivos o de dirección por procesos.

En nuestro país, existen algunos modelos específicos de gestión integral en el ámbito de las organizaciones no lucrativas de acción social como es el Modelo ONG con calidad.

- Sistemas parciales de información de la gestión. No todas las organizaciones tienen los medios suficientes para desarrollar sistemas de gestión integral. No obstante, las organizaciones suelen utilizar aquellas técnicas que les facilitan información útil y necesaria para la gestión de la organización. Dichas técnicas están incluidas en los sistemas integrales de gestión.

Entre las técnicas específicas más utilizadas se encuentran las de contabilidad y control presupuestario, las cuales son imprescindibles para la gestión y, además para la rendición de cuentas obligatoria exigida por la Ley a las fundaciones y a las asociaciones declaradas de utilidad pública. Las cuentas anuales que dichas organizaciones deben presentar incluyen la información relativa al balance de situación, cuenta de resultados, estado de cambios en el patrimonio neto y estado de flujos de efectivo cuya información se obtiene de la contabilidad, así como la información relativa al presupuesto y su liquidación. Otros registros parciales, bastantes generalizados, son los de control de usuarios, control de personal, voluntarios, presencia y actividades del personal, sistema de quejas y reclamaciones, inventarios de bienes, etc.

La implantación de sistemas parciales de control de la gestión adolece, en ocasiones, de la sistematización de criterios y normas en la recogida de los datos y elaboración de resultados. Ello puede conducir a que los criterios empleados no sean siempre los mismos o que la asignación de funciones no sea la adecuada para prevenir fallos en la gestión de los recursos. Por ejemplo, ordenar y controlar pagos.

II. Sistemas de información sobre aseguramiento de la calidad. Existen diversas guías y manuales que desarrollan normas y procedimientos para asegurar la calidad en los servicios en el ámbito de las organizaciones de acción social. Ayudan en la implantación de los protocolos de actuación y seguimiento con el fin de asegurar que los usuarios y familiares reciben atenciones con una cualidad suficiente. Entre ellas destacan la colección de Manuales de calidad de FEAPS dirigida a los responsables de gestión de los diferentes servicios para personas con discapacidad intelectual (asociacionismo, residencias, centros de día, teleasistencia, estimulación temprana).

Otras guías son la de Inserqual para las personas con problemas de inclusión, guía de empleo de apoyo para los servicios de personas con autismo, guía ASECED dirigida a los centros de día de atención a personas con dependencias toxicas, etc.

Recientemente, se han ido desarrollando normas especificas de protocolos de actuación que aseguran la calidad en el proceso de la atención a los usuarios en el ámbito de la prestación de servicios a las personas mayores están las normas UNE de AENOR (Ver Anexo 1).

UNE 15800. Gestión de servicios en las residencias de mayores.

UNE 158301. Gestión del servicio de ayuda a domicilio.

UNE 158401. Gestión del servicio de teleasistencia.

UNE 158201. Gestión de centros de día y noche.

III. Sistemas de información del órgano de gobierno. Comprende el conjunto de registros que recogen los principios de funcionamiento de la organización y de su propia actuación. Incluye los estatutos, actas de las reuniones, certificaciones y todos aquellos documentos relativos a la asignación de las funciones atribuidas.

IV. Herramientas evaluadoras. Son aquellas que a través de indicadores permiten comparar los mismos hechos a lo largo del tiempo o entre organizaciones. Los mejores indicadores para evaluar son los ratios[1] ya que homogeneizan la información y permiten las comparaciones a pesar de las variaciones en el tamaño de la organización. La evaluación necesita de los sistemas de información de los aspectos claves de la gestión, ya que sin la existencia de registros y datos no se pueden construir los indicadores. Por ejemplo, conocer el gasto de los proyectos o servicios requiere disponer información de la contabilidad para conocer los gastos empleados en cada uno de ellos. Esta herramienta es muy útil para el análisis de la gestión y para la toma decisiones en el seno de la organización. Permite la evaluación de la eficiencia y eficacia de una organización, pero también, de cualquier faceta que esté relacionada con esta (recursos humanos, usuarios, actividades, cargas del personal, equipamiento, etc.)[2]

La evaluación de la gestión en el cierre enlaza con la planificación anual de actividades y su seguimiento y análisis de las desviaciones permite a la dirección incidir y corregir aquellos procesos con desviaciones significativas respecto a lo inicialmente programado.

La programación, con su correspondiente retorno en la evaluación, forma parte de una actitud de búsqueda de la mejora continuada en la gestión para acercarse a criterios de excelencia.

Los indicadores sirven, también, para conocer la situación de una organización respecto a otras (siempre que se compare entre iguales), lo cual permite el aprendizaje y una cierta competitividad entre organizaciones.

Los aspectos más difíciles de evaluar, o sobre los que hay menos experiencias, son los relativos a los aspectos políticos del órgano de gobierno como son las cuestiones de la legitimidad y de la honorabilidad. Los indicadores de legitimidad tratan de analizar el proceso de toma de decisiones del órgano de gobierno y si representan y defienden adecuadamente al colectivo que representan. No hay mucha experiencia en indicadores de este tipo, pero algunos ejemplos apuntan a “conocer el compromiso de los líderes” (cualidades y convicción), o “popularidad “(¿quién lo conoce?). Los indicadores de honorabilidad tratan de demostrar la ética de sus responsables, como por ejemplo, verificar la no realización de gastos injustificados, o la no utilización de recursos para fines personales, entre otros.

V. Herramientas deontológicas. Son los códigos de conducta que reflejan los valores de la organización. Incluyen los principios, criterios y reglas que las entidades se dan a sí mismas para asegurar un determinado comportamiento en su actuación. La firma de un código ético trae consigo la responsabilidad de incorporar ciertas obligaciones con relación a sus stakeholders. Pero los códigos éticos pueden ser ineficaces si: a) son demasiado vagos para poderlos llevar a la práctica, b) si no se evalúa sobre su seguimiento, c) si no hay ninguna distinción entre las que adhieren y las que no. La firma de un código ético es relativamente fácil para una organización pero, en cambio, es más difícil diseñar los protocolos de actuación para que, realmente, se cumplan. Existen diversos ejemplos de códigos éticos aplicados a diferentes sectores sociales. Entre ellos se citan: código ético de las organizaciones de voluntariado, código de conducta de las ONGD, entre otros.

VI. Herramientas participativas. Tratan de interactuar entre los responsables de la organización y los socios con el fin de recoger sugerencias, aprobar actuaciones o llegar a consensos para la puesta en marcha de proyectos, recaudación de fondos, entre otras. Las formas más usuales de participación en la organización son: reuniones con los profesionales, jornadas de “puertas abiertas”, sesiones informativas, etc. Las asambleas (voluntarias) son reivindicadas por los socios como un espacio significativo de participación y fortalecimiento de su implicación con la misión de la institución y producen una apropiación directa de los proyectos, procesos o demás decisiones asumidas por las mismas.

VII. Herramientas comunicativas. Estas tienen un doble alcance, las que sirven para comunicar los resultados y, aquellas que sirven para comunicar valores y actuaciones de la organización. Existe un gran abanico de instrumentos de comunicación de una organización con el exterior: memorias, folletos, publicaciones páginas web, campañas televisivas, anuncios en revistas, programas radiofónicos, etc. Cada una de ellas tiene un alcance diferente. No todas las organizaciones tienen acceso a las diferentes herramientas comunicativas por el coste elevado de algunas de ellas. La memoria es el instrumento más utilizado por las ONL pero adolecen, en muchos casos, de falta de sistematización de la información y de utilización de indicadores estándares que permitan la evaluación de las actuaciones homogéneas en distintas organizaciones.

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[1] Ratios es la relación entre dos variables, por ejemplo, coste/usuario, personal/usuario, visitas/profesional, etc.

[2] AECA (2001): Contabilidad de gestión para entidades no lucrativas.