La imagen del sector no lucrativo fluctúa entre un alto nivel de confianza, frente al resto de instituciones y, el desconocimiento sobre la gestión de las ONL. Entre el reconocimiento público de su labor y su poder de influencia para presionar cuando se toman decisiones políticas y legislativas, y los estereotipos e ideas sesgadas que desfiguran sus actuaciones.

Cuando salta a la prensa algún tema de corrupción, quedan afectadas tanto la organización causante como el resto de organizaciones no lucrativas ya que el público baja el nivel de confianza depositado en ellas.

La transparencia es un principio ético que cualquier organización social, y con mayor motivo las organizaciones de acción social, tienen la obligación de incorporar en sus estrategias. Es una de las principales obligaciones de retorno de la sociedad en la que está comprometida.

El hecho de rendir cuentas no es un fin en sí mismo sino que es un medio para generar confianza con sus socios. El ejercicio de la transparencia y rendición de cuentas constituye una oportunidad para que el entorno nos conozca tal y como somos y para que establezcamos la relación y la comunicación en base a sus expectativas e intereses, y considerando lo que somos y queremos ser.

Mientras que el principio de la transparencia forma parte de la esencia de las organizaciones no lucrativas y no es cuestionado, en cambio, las posiciones no son tan claras en el alcance de la rendición de cuentas en cuanto a la obligación o al contenido de la información. Tradicionalmente, la rendición de cuentas ha estado ligada a la rendición de cuentas obligatoria exigida por la administración pública pero este concepto está evolucionando y se está transformando en otro de mayor dimensión que se identifica con el término anglosajón de accountability, el cual contrapone el aspecto de “obligación moral” al de la “obligación legal” de rendir cuentas. El alcance de dicho término incluye todas las facetas de la organización desde la responsabilidad de informar sobre la gestión hasta la de informar sobre la estructura y funcionamiento del propio órgano de gobierno. Así, el concepto de accountability está relacionado con la voluntad de informar sobre la responsabilidad de gobernar la organización y sobre la responsabilidad de ser un buen gobernante.

Entre los aspectos más polémicos y más difíciles de evaluar están los relacionados con el de la transparencia del propio órgano de gobierno en sus propias actuaciones, sean individuales o colectivas.

Las guías de autoevaluación incluyen un número importante de principios relacionados con el tamaño, la composición y el funcionamiento del mismo. La literatura destaca que los aspectos más polémicos actualmente se centran en: la democracia en la toma de decisiones, la legitimidad de las actuaciones y la honorabilidad de sus miembros.

La transparencia implica la responsabilidad de dar cuenta de dichos aspectos. La información permite poner de relieve fallos estructurales que de otro modo no saldrían a la luz pública. Por otro lado, la detección de un funcionamiento no adecuado de la actuación del órgano de gobierno no implica que haya “mala fe” sino que en muchas ocasiones demuestra desconocimiento o falta de formación de los miembros que lo componen.

Uno de los déficits detectados en la representatividad de las decisiones en las organizaciones no lucrativas es la falta de asistencia de sus miembros a las reuniones. Ello puede estar ligado a la falta de formación de las personas que componen las Juntas sobre sus compromisos, sus obligaciones, sobre la comprensión de los temas que se deliberan y sobre las consecuencias que puede acarrear para la organización un determinado comportamiento. Por ello, se concluye que se debería dedicar atención a la formación de los directivos. Asimismo, se debería propiciar, mediante reformas estatuarias, que los mandatos de las juntas directivas tengan fecha de caducidad y se renueven periódicamente. Ello ayudaría a mejorar la democracia interna de las juntas y patronatos e, indirectamente, reforzaría un mecanismo para asegurar la transparencia de las organizaciones.

La creciente y progresiva profesionalización de las organizaciones ha conducido a reforzar el nivel técnico de la función directiva (gerente, director) incorporando a personas formadas y especializadas en la gestión de organizaciones. Ello supone, en ocasiones, una asimetría entre el lenguaje técnico utilizado por el responsable ejecutivo y las personas que forman el gobierno de la organización pudiendo conducir a sobrevalorar el rol de la función directiva, confiando en sus actuaciones e interpretaciones sin que haya un verdadero diálogo por no entender adecuadamente los documentos y explicaciones realizadas.

Los nuevos modelos de gestión y rendición de cuentas hacen que no se pueda dar o pueda exigirse un control efectivo por parte de la Asamblea de todo lo que supone el trabajo de una organización. Así, por ejemplo, tienen que organizarse cursos sobre “interpretación de cuentas anuales de ONL”, lo que indica que muchas veces es necesario “traducir-interpretar”, las cuentas para comprenderlas. Por ello, sería conveniente la asistencia técnica y la formación de los miembros de los órganos de gobierno.

Otro de los aspectos conflictivos en la transparencia de las organizaciones es el de compatibilizar el ejercicio de la función ejecutiva y el de la función directiva. Los principios de transparencia y buenas prácticas incluidos en algunas guías recomiendan no compatibilizar ambas funciones (juez y parte) con el objetivo de preservar la independencia en las decisiones. No se considera lógico que el presidente de una organización se autocontrate asignándose su propia retribución. En este sentido la nueva legislación en materia de Fundaciones en Cataluña ha incorporado el principio de incompatibilidad en las fundaciones catalanas con el fin de promover mayor transparencia y mayor confianza en dichas organizaciones.

La evaluación de la legitimidad del órgano de gobierno en la toma de decisiones, junto con la evaluación de la integridad de los miembros del órgano de gobierno en sus actuaciones individuales o corporativas son de los aspectos más difíciles de valorar. La honorabilidad de los miembros que integran las juntas directivas o patronatos, concepto relacionado con la ética de los mismos en sus actuaciones individuales, es un aspecto difícil de medir. En sentido negativo, se relaciona con la malversación de fondos asignados para uso personal (gastos de viajes para vacaciones o acompañantes, uso de coches o tarjetas de crédito para gastos personales, etc.) o, también, uso de influencias para lograr beneficios personales (comisiones, regalos, etc.).

El alcance de la información que debe contener la rendición voluntaria de cuentas es otro de los aspectos que concentra el debate sobre la transparencia de las organizaciones no lucrativas. Los intereses de los socios sobre la información que necesitan de la organización son muy variados y pueden abarcar cualquier faceta de la organización. Teniendo en cuenta que la recogida de la información y elaboración de los datos requiere un proceso laborioso y costoso, se pone de manifiesto la necesidad de estandarizar los contenidos de las diversas rendiciones voluntarias de cuentas según los intereses de los socios.

Se habla de autorregulación en cuanto al alcance y contenido de la rendición voluntaria de cuentas como contrapunto a la rendición obligatoria de cuentas. Al margen de lo dispuesto por la normativa vigente, las ONL deberían ir por delante de esta materia y aumentar su nivel de autoexigencia por la naturaleza y el carácter de los objetivos que las mueven y de las actividades que realizan. Por otro lado, se cita que la necesidad de transparencia y rendición de cuentas no surge del propio Tercer Sector, sino de la sociedad como medio de confiar en ellas; por ello, si el propio sector se regula a si mismo, no se va a superar la sensación de oscurantismo que percibe la gente.

La comunicación es un proceso de relación entre la organización y los socios lo que permite convertir un elemento intangible como la transparencia en un valor perceptible. Si la rendición de cuentas es un proceso relacional, sus instrumentos de comunicación no pueden ser concebidos sin tener en cuenta a quienes van dirigidos, ni para qué propósito son utilizados. La gestión de la comunicación debe incorporarse como un valor esencial en el comportamiento de la organización con su entorno porque favorece la transparencia y es un impulso para generar confianza en las personas que trabajan, colaboran y participan de la organización. Se constata que, actualmente, los procesos de comunicación con los socios externos están más desarrollados y extendidos que la comunicación con los socios internos (usuarios, socio-participativos) y, aún peor están los relativos a la comunicación “entre pares” - profesionales y voluntarios de la organización-. Se propone impulsar los procesos participativos con los socios, profesionales y voluntarios en todos los niveles de relación como valor estratégico de la organización.

La gestión de la comunicación no es solo una estrategia de la organización sino también una característica esencial y un compromiso de la organización con su misión y sus valores. La imagen que proyectan las organizaciones a través de los medios de comunicación constituye un elemento de alto valor estratégico para su visibilidad y generación de confianza con la sociedad. Los planes de comunicación son un elemento importante de relación con la sociedad. Las nuevas tecnologías facilitan a las organizaciones construir su propio plan de comunicación de acuerdo con sus recursos. Se señala la conveniencia de que la administración y organizaciones de segundo nivel impulsen las habilidades y estrategias de comunicación de las organizaciones.

Las ONL no se han destacado, tradicionalmente, por disponer de elaborados sistemas de rendición de cuentas. Al ser muchas de ellas organizaciones que nacieron para realizar actividades públicas (abogacía/cívicas), no necesitaban de una estructura compleja para poder funcionar; además, la mayor parte de sus integrantes eran personas voluntarias y los recursos económicos eran escasos. Sus sistemas de rendición de cuentas se enfocaban a describir las actuaciones y los logros alcanzados se reflejaban en las memorias sin que existieran un sistema bien elaborado de registros y protocolos de actuación, ni un proceso de evaluación continuada de los resultados. La estructura administrativa era mínima y la gestión económica se reducía a controlar la tesorería derivada de los ingresos y pagos a corto plazo. No se disponía de una visión estratégica a largo plazo. Cuando estas mismas organizaciones empezaron a actuar en la arena económica y empezaron a prestar servicios, se encontraron que la mayoría de los directivos eran personas voluntarias o que procedían del voluntariado, las cuales no tenían tiempo o conocimiento suficiente para diseñar una organización profesional donde los sistemas de información y la elaboración de datos necesitaban de habilidades, recursos humanos y materiales (sistemas de información, programas informáticos) y, sobre todo, no disponían de tiempo para analizar y discutir los resultados. La presión del día a día en las actuaciones inmediatas prevalecía sobre los sofisticados circuitos de control de la gestión y de la calidad.

A medida que los presupuestos de las organizaciones empiezan a crecer y, sobre todo, a partir del momento en que empiezan a asumir el rol de gestoras de servicios públicos haciéndose cargo de gestionar servicios con financiación pública (conciertos, convenios), es cuando empieza a aflorar la necesidad de una mayor profesionalización en la gestión de las organizaciones. La gestión de un mayor volumen de recursos económicos y la responsabilidad de responder sobre la gestión de servicios y actividades delegadas por la administración, o con trascendencia pública, dispararon los resortes para exigir a las organizaciones sistemas de gestión profesionalizados integrados dentro de la planificación estratégica. Así, las entidades de acción social se han ido profesionalizando paulatinamente de acuerdo con sus recursos, sus habilidades y su entorno propiciando un mayor grado de transparencia en las organizaciones.

A pesar de que la implantación de técnicas de gestión integral es muy desigual entre las organizaciones, en cambio como consecuencia de la obligatoriedad de rendir cuentas[1], la mayoría de organizaciones tienen desarrolladas, en mayor o menor medida, los instrumentos básicos para el control económico-financiero. Ello facilita la transparencia de las organizaciones. Además, las mejoras en los instrumentos de la gestión económico-financiera como es el caso del nuevo Plan de Contabilidad en la introducción de nuevos criterios de valoración de algunos activos mejora la interpretación y permite una valoración más real del patrimonio. En este caso, la intervención administrativa del Estado ha ayudado a mejorar la gestión de las ONL.

Se percibe un interés creciente de las organizaciones en desplegar sistemas integrales de gestión al estilo del Modelo EFQM adecuados a las características de las organizaciones del Tercer Sector. En este sentido, cabe destacar la existencia de un modelo específico de gestión integral desarrollado para organizaciones no lucrativas como es el Modelo ONG-con calidad, si bien el mismo no está acreditado.

De igual forma, existe un gran interés en seguir procedimientos para asegurar la calidad en la atención a los usuarios. Se destaca la proliferación de Guías y manuales que incorporan principios, normas y procedimientos para su aplicación. Entre ellas destacan los Manuales FEAPS de calidad para la atención a personas con discapacidad intelectual, guía Inserqual para personas con problemas de inclusión social, guía Aseced para personas con problemas de toxicomanía, entre otros. En el ámbito de gestión de servicios para personas mayores destacan las normas UNE de AENOR.

Paralelamente, se detecta que hay pocas organizaciones “certificadoras” de sistemas de gestión con calidad especializadas en organizaciones del Tercer Sector. Asimismo, está poco generalizada la utilización de herramientas de evaluación externa como son las certificaciones de calidad en la gestión, tipo Normas ISO u otras evaluaciones de menor alcance como son las auditorías. En este caso, la auditoría económico-financiera es la más divulgada en relación con otras como la auditoría social o la de gestión.

Las guías de autoevaluación como la de la Fundación Lealtad en nuestro país, que generan opiniones controvertidas, son un instrumento que empieza a extenderse y que permite a la organización autoevaluarse o ser evaluada externamente con el fin de comprobar el grado de cumplimiento de las responsabilidades en el gobierno de la organización. Estas guías suelen ser muy generalistas ya que están dirigidas a las organizaciones de cualquier ámbito de actividad y no incluyen todas las facetas de la organización (políticas de personal, aseguramiento de la calidad, indicadores de gestión, etc.). Se percibe la necesidad de disponer de guías específicas según sus campos de actividad que incorporen principios, normas e indicadores que sirvan para evaluar las buenas prácticas en las organizaciones. Se echa en falta un sistema de base de datos mínimos e indicadores que proporcionen información homogénea sobre las diferentes políticas y actuaciones de la organización de aquellas organizaciones que desarrollan un mismo tipo de actividades. Ello permitiría intercambio de información y experiencias entre las organizaciones, “benchmarking”, lo cual repercutiría en mejorar el conocimiento y grado de colaboración entre ellas, aumentando la transparencia de este sector.

La introducción de técnicas de dirección y gestión más modernas y más rigurosas que contribuyan a mejorar las buenas prácticas en las organizaciones no está exenta de dificultades. En primer lugar, por el incremento de costes y, en segundo lugar, por la burocracia que ello supone.

El sector de organizaciones no lucrativas de acción social es un sector muy atomizado, lo cual significa que muchas de ellas son entidades de pequeño tamaño con escasos recursos financieros que tienen dificultades para afrontar mayores gastos. Otras veces, los responsables lo ven como una “pérdida de dinero y de tiempo” y, en otras ocasiones, la falta de colaboración entre las organizaciones dificulta un desarrollo conjunto de las técnicas profesionales. Por ello, se señala la oportunidad del soporte técnico financiero de la administración y otras organizaciones.

Perspectivas de futuro.

Uno de los retos del futuro es impulsar una cultura de la transparencia mediante la participación de las propias organizaciones con las organizaciones no lucrativas de segundo nivel, la Administración, las Universidades, empresas y otras entidades con el fin de construir un cuerpo de conocimientos e intercambio de experiencias que sean útiles para el desarrollo y formación de las organizaciones del Tercer Sector.

Las organizaciones no lucrativas de segundo nivel tienen un importante papel en el impulso de iniciativas para mejorar los procesos de transparencia y rendición de cuentas en las organizaciones. Entre ellas se destacan la formación, el asesoramiento, la evaluación de las organizaciones, desarrollo de proyectos innovadores, entre otros. Entre las necesidades formativas se cita que es necesario contar con cuadros directivos bien formados como condición para las buenas prácticas en la dirección y gestión de las organizaciones; así como la asistencia técnica y la formación de los miembros de los órganos de gobierno para superar la asimetría en la comunicación entre los responsables ejecutivos y los directivos (órgano de gobierno).

La administración debe financiar e impulsar a que las organizaciones mejoren sus sistemas de información, gestión y comunicación mediante el empleo de diversas formas: a) promoviendo programas de evaluación, estudios, capacitación y reciclaje orgánico de las entidades y b) favoreciendo los procesos de formación permanente, a imagen y semejanza de la formación interna para el personal al servicio de las administraciones públicas, c) impulsando auditorías externas, entre otros.

Por último, se destaca como uno de los retos del futuro la regulación del sector en el alcance y contenido de las rendiciones voluntarias de cuentas que posibiliten la valoración del grado de cumplimiento de sus fines sociales y de sus responsabilidades en la dirección y gestión de la organización incorporando indicadores que evalúen, además, la actuación del propio órgano de gobierno (democracia interna, códigos éticos, legitimidad, honorabilidad, entre otros). Dichos mecanismos deben estar adaptados a la dimensión y características de las organizaciones así como a los niveles de exigencia de los socios.

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[1] Solo fundaciones y asociaciones declaradas de utilidad pública.