Antoni Ballabriga. Director de Responsabilidad y Reputación Corporativas de BBVA

Teniendo en cuenta la situación o contexto actual de crisis en España, ¿cómo se van a ver afectados los programas a corto plazo y la estrategia a largo plazo de RSE de las empresas?

En el caso de entidades del sector financiero, la actual crisis financiera, económica y de valores reafirma como más vigente que nunca el modelo de negocio basado en la Rentabilidad ajustada a Principios. Un modelo de gestión que no solo se sirve de la Rentabilidad ajustada al Riesgo (RaR) como la herramienta tradicional de la industria financiera para medir el valor que crea la entidad financiera, sino que va más allá, observando además rigurosos criterios éticos: la integridad, la transparencia, la gestión prudente del riesgo y las buenas prácticas.

Un modelo que debe permitir a las entidades financieras que lo practiquen fortalecer la construcción de sus dos activos más importantes, la confianza y la credibilidad. Activos claves para asegurar la creación de valor de forma sostenida en el tiempo para todos los grupos de interés.

El desarrollo de modelos de negocio basados en los principios, junto con la definición de una regulación adecuada y el establecimiento de una supervisión efectiva deben ser las bases para la salida de la crisis y la construcción de un sistema financiero sostenible.

En este modelo de negocio de las entidades financieras basado en la Rentabilidad ajustada a Principios la RSE ocupa un lugar central.

Tanto en las entidades financieras que practiquen este modelo como en aquellas compañías de cualquier sector que tengan integrada la RSE en sus estrategias de negocio, podemos afirmar que la RSE saldrá claramente beneficiada y reforzada por cuanto será palanca de diferenciación y de generación de valor para la sociedad y para las propias empresas.

¿Y de qué depende que la RSE esté integrada en la estrategia de negocio? ¿Cuáles son las señales que evidencia esta integración?

Según nuestra experiencia podemos resumirlas en cinco.

1. Se observa un claro apoyo real y visible del líder de la organización

Este hecho es posiblemente el que pone más de manifiesto la integración de la RSE en el negocio. Cuando el Presidente Ejecutivo y/o el Consejero Delegado considera la RSE no solo importante sino como parte integrante del ADN de la compañía.

Y esta visión de la RSE depende en gran medida de lo que podemos llamar permeabilidad del líder a la concepción de los nuevos desafíos de la humanidad y a la evolución del papel de las grandes empresas en nuestras sociedades. Los aspectos sociales, medioambientales y éticos siempre han sido importantes en los negocios. La cuestión estriba en la voluntad por parte del máximo responsable de la organización de integrarlos en los procesos de decisión al comprender los riesgos y oportunidades que ellos generan para la empresa y para todos los grupos de interés con los que esta se relaciona. Una voluntad que debe ser real y visible para toda la organización.

2. Existe un anclaje de la RSE en la visión, la cultura corporativa y el posicionamiento de marca

Una segunda señal del impulso de la integración de la RSE es su alineación con la visión, formando parte de los valores corporativos y siendo expresada y vivida a través del posicionamiento de la marca.

3. La empresa se focaliza en cómo la RSE puede ser palanca de diferenciación competitiva

La responsabilidad social corporativa puede ser, para las grandes empresas, una palanca de diferenciación y generación de valor para sus grupos de interés.

En primer lugar para los accionistas e inversores, porque la política de RSE refuerza la acción de la compañía como valor elegible en las carteras de inversores institucionales. La inversión socialmente responsable (ISR) es un segmento de mercado significativo y en crecimiento. Hoy, en EE.UU, 1 de cada 9 dólares que se invierten se hace en ISR. Disponer de una sólida política de responsabilidad social corporativa y de gobierno corporativo permite por tanto diferenciar a la acción de la empresa frente a otros valores alternativos.

En segundo lugar, la RSE es palanca de diferenciación para nuestros empleados, porque una adecuada política de RSE supone un argumento diferencial cada vez más importante para captar y retener el talento.

En tercer lugar, diferenciación para nuestros clientes, ya que la RSE impulsa el desarrollo de Oportunidades Sociales de Negocio, es decir, productos, servicios y actividades con beneficio social o medioambiental relevante y de alto valor para muchos de sus clientes.

4. Se impulsa la dotación de la estructura necesaria para vertebrar la RSE

El cuarto elemento esencial para la integración de la RSE en el negocio es la dotación de la estructura necesaria para su adecuada gestión.

Aunque cada empresa es un mundo, las empresas que más han avanzado en esta línea coinciden en que es necesario actuar a dos niveles.

En primer lugar es necesario dotarse de los órganos e instrumentos necesarios para integrar las cuestiones sociales, medioambientales y éticas a nivel de Consejo de Administración. En este sentido hay diversas fórmulas posibles: la creación de una Comisión Delegada del Consejo, la designación de consejeros dedicados…

En segundo lugar, es preciso crear los instrumentos a nivel de gestión ejecutiva. La RSE requiere de una gestión transversal donde el departamento de RSE debe jugar un papel de impulsor, facilitador y de seguimiento.

5. Se desarrolla un sistema de gestión con objetivos e indicadores consensuados sobre su desempeño

Y finalmente, las empresas que integran la RSE en el negocio disponen de un sistema de gestión con objetivos e indicadores consensuados y medibles.

Un sistema de gestión que alinee a la organización hacia la consecución de los objetivos de RSE, motive a los implicados en los proyectos, a avanzar en el desarrollo de los mismos, ponga de manifiesto los temas que requieren más esfuerzo, demuestre y comparta los logros y permita comunicarlos mejor a todos los grupos de interés.

Estos cinco factores son las que nos muestran el grado de integración de RSE en el negocio. En las empresas en las que este proceso está más avanzado, estos tiempos de crisis permitirán reafirmar sus estrategias de RSE. Por otro lado, es evidente que las restricciones presupuestarias obligarán a modular los ritmos de implementación en el desarrollo de programa concretos. Para superarlo hay quien opina que la clave ahora es mostrar más que nunca el valor directo que genera el impulso de política de RSE para la empresa en términos de ingresos, ahorros de costes o fidelización de clientes. Muy probablemente es cierto. Sin embargo, la crisis ha traído consigo una crisis de confianza en las empresas lo que nos obliga a fortalecer la integridad de las empresas en todos sus ámbitos. El buen gobierno corporativo, los códigos de conducta y la RSE son clave para ello y van a marcar más que nunca las diferencias para reconstruir la reputación y la confianza de las grandes organizaciones. En tiempos de recursos escasos debemos compensarlo con las más altas dosis posibles de integridad.

Por el contrario, en las empresas en las que la RSE no ha podido o no ha sabido evolucionar en este proceso de integración en el negocio, la crisis les obligará a reflexionar y a definir una estrategia de RSE con un foco claro o inevitablemente verá recortados drásticamente sus proyectos.

En definitiva, la crisis marcará claras diferencias y permitirá a muchas empresas utilizar la RSE como competencia distintiva sobre la que construir sus modelos de negocio ganadores.